Le time to market et le juste coût sont maintenant les facteurs de réussite principaux de mise en œuvre d’applications informatiques.

Cela a occasionné une inversion des valeurs pour les directions informatiques. La qualité qui justifiait des processus certifiés a été progressivement remplacée par des processus agiles.

Le produit s’étant substitué au projet. 

L’adoption de ces approches agiles avait pour objectif : 

• de challenger les besoins métiers,
• de réduire les délais de mise à disponibilité.

Ce changement de paradigme a eu pour conséquence de réorganiser toutes les phases d’un projet :

• La conception, en réduisant le nombre de livrables et en simplifiant les processus de validation ,
• La réalisation, facilitant le versioning avec des outils de développements, favorisant la collaboration entre membres d’une équipe, et l’intégration continue,
• la recette, en remplaçant  des processus de recette longs et répétitifs par l’exécution de tests ciblés et automatisés,
• le déploiement, en supprimant les actes manuels, à l’aide de processus automatisés de déploiement continue,
• l’hébergement, en automatisant la création de nouvelles ressources d’infrastructures pouvant être mises à l’échelle.

Ces principes se sont développés à l’échelle de l’entreprise.

Les équipes produits, le middleware, et l’infra fonctionnent de manière agile, gérant chacun leur produit et souvent indépendamment.

Les temps de mise en service des changements sont raccourcis et les équipes consommatrices doivent se tenir prêtes à intégrer les impacts de ces changements dans leur produit respectif avec un délai de prévenance, au mieux, de quelques jours.

Certains changements d’infras ou de middleware communiqués trop tardivement aux équipes consommatrices engendrent des incidents multiples.

Pour gérer ces incidents, de nouveaux rôles se sont développés : les « incidents managers » !

Ils sont en charge de mesurer, communiquer, et assurer le suivi des corrections des incidents causés par les répercussions de changements non coordonnés.

La boucle est bouclée et demain, le trop de qualité d’antan, considéré comme peu générateur de valeur aboutira à un processus certifié de gestion d’incidents découlant d’un rythme parfois chaotique de livraisons peu enclin à créer de la valeur et finalement nuisant à l’image du produit.

La viabilité d’un produit nécessite une parfaite coordination avec son écosystème technique, pour cela la cohérence, de la conception au déploiement, est une des clefs du succès.

Le challenge consiste à concilier les deux visions : produit et projet.

Pour le relever, il est crucial d’allier, pour l’ensemble des parties prenantes (Design et Delivery) : des équipes compétentes, un outillage performant et collaboratif, des méthodologies orientées résultats.